Hace casi 3 años, cuando comencé a analizar la situación de la empresa, su modelo de negocio y sus procesos, enseguida me di cuenta de que el principal problema era de comunicación y distancia, no sólo física sino en objetivos entre diferentes partes de la empresa.

Los objetivos estaban claros,

• Cambio del modelo de negocio, del desarrollo a medida al producto y de la venta como única manera de comercialización, a la posibilidad de servicio.
• Generación de porfolio de productos, con su estrategia particular para cada producto.
• Reducción de distancia entre la parte comercial y la técnica.
• Motivación del personal de Cestel.
• Generación de políticas de comunicación externa eficaces.
• Generación de un equipo comercial.
• Cambio de mentalidad de facturación a beneficio, eficiencia.
• Nuevos sistemas de información económica y de negocio.

El cambio de modelo de negocio y del sistema de venta es una realidad, de hecho, en estos momentos tenemos ya tres clientes de Call Center en ASP. La aceptación por parte del departamento comercial de esta nueva modalidad esta siendo buena, ya que se reducen las barreras de entrada significativamente.

En estos momentos Cestel cuenta con más de 18 productos agrupados en 7 líneas de producto diferenciadas, listos para ser comercializados en venta o en servicio, con toda la documentación preparada para ser usada y con un equipo comercial formado para su venta. Además hay 5 productos más pendientes de desarrollarse si el mercado así lo decide.

La reducción de distancia entre la parte comercial y la técnica se ha materializado durante este año, las dos partes de la empresa se han unido en las oficinas de Arganda. Ahora, y gracias a estar juntos y a la creación de empatía, comerciales que no confiaban en sus técnicos e incluso preferían contratar los desarrollos fuera, están ahora trabajando hombro con hombro con el personal de Cestel. Y los técnicos, especialmente los que se han visto involucrados en labores de preventa, se han dado cuenta de lo complicado de la labor comercial. La política de personas intermedias, como son los preventas, se ha demostrado muy eficaz.

Las políticas de motivación del personal técnico comenzó a finales de 2008 junto al Director Técnico. El 20% del personal técnico estaba produciendo el 80% de los ingresos de la empresa. Equipos estancos centrados en misiones que duraban ya demasiados años y que nos les permitían ver más allá  de su propio proyecto, no contribuían a los objetivos generales ni a la buena sintonía del resto de compañeros. La estrategia a seguir fue la del contagio, de un grupo más o menos unido, con metodología de trabajo en equipo y altamente motivado, se comenzó a añadir a otros miembros de otros equipos para un proyecto concreto, esto se hizo poco a poco para no desvirtuar el equipo inicial. Los resultados fueron muy positivos, ganamos motivación en las nuevas incorporaciones a sí como la implantación de métodos sistemáticos para la mejora de la productividad. Todo esto unido a técnicas de motivación basadas en la consecución de objetivos y la pertenencia al grupo nos han llevado a dar la vuelta a la situación.

En estos momentos, el 80% de la empresa esta produciendo, esta más o menos motivado, y esta utilizando procedimientos encaminados hacia la eficiencia.

Las estrategia de comunicación externa se ha basado en la primera época, en el posicionamiento de Cestel como punta de lanza tecnológica en el campo del video con PIMobile, hemos recopilado más de 80 apariciones en prensa entre las que se incluyen medios generalistas como Expansión y el Diario El País. Dentro del sector se consiguió el premio Interitis al producto del año.

En la segunda parte, y con un producto de nicho VISercom, se ha buscado recuperar la posición de Cestel dentro del mercado del Call Center, perdida debido a tres años sin una oferta clara de producto en este mercado. El premio Comunicaciones Hoy otorgado a Cestel en una gala en el Hotel Palace, al mejor producto de Call Center, fue el broche al trabajo de comunicación.

Para el equipo comercial se intentó seguir la misma estrategia de contagio que en el equipo técnico pero no funcionó  por diferentes motivos, la creación de un equipo PYME se realizó demasiado pronto, con la mayoría de los productos sin terminar, las estructuras comerciales no están muy claras y el equipo se resiste a cambiar de rutina prefiriendo la inercia de trabajo de  muchos años, la política de necesidad esta instaurada en el departamento. Esta es otra asignatura pendientes.

Los dos últimos objetivos son los que quedan por afrontar ahora, son si cabe, los más importantes. Es fundamental cambiar el sistema de toma de decisiones artesanal por un sistema basado en el conocimiento real de los datos económicos y de negocio. Este es el reto para los próximos meses, un reto que no será nada sencillo ya que afecta a las estructuras directivas de la empresa que son siempre las más reacias a cambiar.