Mi proyecto en Cestel

Hace ya más de tres años que entré en Cestel de la mano de Fernando Ortiz, el Director General, para poner en marcha un proyecto de transformación en la empresa. Los primeros meses aprendí como funcionaba la empresa, quien era quien, los productos que se vendían, a quien se les vendían y como funcionaba el departamento técnico de la empresa.

A los seis meses ya empecé a desarrollar el plan estratégico de la empresa que nos haría pasar de los desarrollos a medida como fundamental fuente de ingresos, a los productos y servicios. Que transformaría la estructura de la empresa para focalizarla en el cliente y su atención, y que generaría todo lo necesario para la comercialización repetitiva de nuestros productos.

El trabajo esta hecho, en estos tres años hemos

  • montado la infraestructura necesaria en un CPD, hardware, software, infraestructura de telecomunicaciones, infraestructura de datos.
  • hemos adquirido la formación necesaria y la experiencia para mantener los servicios funcionando,
  • se ha creado el departamento de Operaciones,
  • se han fijado los protocolos para el desarrollo de productos que después se ofrecerán en servicio,
  • se han implantado las herramientas de tracking necesarias para gestionar la información de incidencias,
  • se han desarrollado más de 10 productos que pueden ser ofrecidos en servicio.

Además, con proyectos que Cestel había desarrollado y con la experiencia de sus técnicos, se han definido más de 15 productos, se ha preparado su documentación comercial, las presentaciones de producto, los manuales, los precios y la estrategia de comercialización.

Algunos de ellos como Asercom, se ha realizado desarrollado desde cero, con nuevas tecnologías que nos permitirán mantener el producto durante muchos años en la punta tecnológica y con vigencia comercial, otros, han sido rediseñados para cumplir con las necesidades de la comercialización ASP, como el TouchKeeper, y otros se han desarrollado para poder transformar tecnología  en producto, como PIMobile.

La transformación esta hecha, no ha sido fácil y no siempre hemos acertado, pero hemos trabajado duro y bien para llegar donde estamos. Con una empresa ofreciendo servicio en un momento económico que no es favorable a los desarrollos a medida o a la compra de tecnología, con una organización en el camino de la eficiencia y un personal motivado y enfocado a la consecución de objetivos.

Ahora, desde principios de  diciembre vengo planteándome cual va a ser mi próximo proyecto, el próximo reto, un nuevo proyecto dentro de Cestel o fuera, no lo sé aún.

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Estrategia TouchKeeper

El producto nace hace casi 5 años como resultado de una petición de un cliente. Se quería poder gestionar envíos masivos de emails, fax y sms.

Cuando llegué a la empresa vi que el desarrollo que se hizo en su día, modernizado y más trabajado en cuanto a usabilidad, podía ser uno de los productos de CESTEL.

No era un producto que tuviéramos que desarrollar de cero, simplemente actualizar las tecnologías y dedicarle un poco de tiempo al interfaz de usuario.

Primero desarrollamos documentación y material de marketing que nos permitiera intentar volver a vender el producto y, justificar así, una actualización completa del mismo. Además, desde el departamento, y sobre una plataforma en producción, empezamos a utilizar la herramienta nosotros mismos, la mejor manera de ponerte en la piel de un usuario, ser un usuario.

La utilización de TK nos ayudó mucho en el desarrollo del plan de comunicación de la empresa, en otro post hablaremos de ello, pero también nos sirvió para tener el mejor argumentario de venta posible, las ventajas de usar el productos son claras para nosotros, lo usamos todos los días.

Para la venta del TouchKeeper, una inversión importante, empezamos por los operadores telefónicos, diversificar su oferta con un nuevo servicio para los clientes que ya tienen, casi cerramos con uno de ellos, pero el montante de la operación no lo hizo posible. Emprendimos una campaña sobre los ISP con el mismo argumento, un servicio más para aumentar la cuenta de los clientes, y aquí, por fin, y no sin muchos problemas, conseguimos involucrar a uno de los más importantes ISP de España en la adquisición de la plataforma. Objetivo uno cumplido, repetir la venta.

Para la venta de este producto era necesario realizar la actualización de la tecnología y del interfaz de usuario. Aprovechamos la situación para hacer el producto multi-tenant y ASP en cuatro niveles, mayorista, distribuidor, usuario y proveedor de mensajería. Además dotamos al producto de una pasarela de pago para realizar las recargas de créditos.

Así, utilizando la inercia del desarrollo, hemos conseguido tener nuestro producto listo y preparado para dar servicios no ASP, como proveedores de aplicaciones, sino de pago por uso, no cobramos al usuario por tener la cuenta con nosotros, sólo cobramos por cada mensaje que se envíe. Objetivo dos cumplido, otro servicio más para contribuir a la estrategia general de la empresa, los servicios.

Para la comercialización en pago por uso, nuestra ventaja competitiva es, claramente, la diferenciación, no competimos en precio por mensaje, es un mercado muy agresivo, competimos con la diferenciación que nos da una aplicación web muy sencilla  para organizar las campañas.

Así pues, nuestro mercado META serán las agencias de publicidad medianas y pequeñas, que podrían ofrecer campañas de publicidad a sus clientes utilizando SMS, FAX oEMAIL, si tuviera una herramienta sencilla que no les obligara a invertir o comprometerse en su utilización. Estos clientes no son muy sensibles al precio por mensaje ya que dentro del valor de la campaña total el coste no es importante.

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Estrategia Cestel

Hace casi 3 años, cuando comencé a analizar la situación de la empresa, su modelo de negocio y sus procesos, enseguida me di cuenta de que el principal problema era de comunicación y distancia, no sólo física sino en objetivos entre diferentes partes de la empresa.

Los objetivos estaban claros,

  • Cambio del modelo de negocio, del desarrollo a medida al producto y de la venta como única manera de comercialización, a la posibilidad de servicio.
  • Generación de porfolio de productos, con su estrategia particular para cada producto.
  • Reducción de distancia entre la parte comercial y la técnica.
  • Motivación del personal de Cestel.
  • Generación de políticas de comunicación externa eficaces.
  • Generación de un equipo comercial.
  • Cambio de mentalidad de facturación a beneficio, eficiencia.
  • Nuevos sistemas de información económica y de negocio.

El cambio de modelo de negocio y del sistema de venta es una realidad, de hecho, en estos momentos tenemos ya tres clientes de Call Center en ASP. La aceptación por parte del departamento comercial de esta nueva modalidad esta siendo buena, ya que se reducen las barreras de entrada significativamente.

En estos momentos Cestel cuenta con más de 18 productos agrupados en 7 líneas de producto diferenciadas, listos para ser comercializados en venta o en servicio, con toda la documentación preparada para ser usada y con un equipo comercial formado para su venta. Además hay 5 productos más pendientes de desarrollarse si el mercado así lo decide.

La reducción de distancia entre la parte comercial y la técnica se ha materializado durante este año, las dos partes de la empresa se han unido en las oficinas de Arganda. Ahora, y gracias a estar juntos y a la creación de empatía, comerciales que no confiaban en sus técnicos e incluso preferían contratar los desarrollos fuera, están ahora trabajando hombro con hombro con el personal de Cestel. Y los técnicos, especialmente los que se han visto involucrados en labores de preventa, se han dado cuenta de lo complicado de la labor comercial. La política de personas intermedias, como son los preventas, se ha demostrado muy eficaz.

Las políticas de motivación del personal técnico comenzó a finales de 2008 junto al Director Técnico. El 20% del personal técnico estaba produciendo el 80% de los ingresos de la empresa. Equipos estancos centrados en misiones que duraban ya demasiados años y que nos les permitían ver más allá  de su propio proyecto, no contribuían a los objetivos generales ni a la buena sintonía del resto de compañeros. La estrategia a seguir fue la del contagio, de un grupo más o menos unido, con metodología de trabajo en equipo y altamente motivado, se comenzó a añadir a otros miembros de otros equipos para un proyecto concreto, esto se hizo poco a poco para no desvirtuar el equipo inicial. Los resultados fueron muy positivos, ganamos motivación en las nuevas incorporaciones a sí como la implantación de métodos sistemáticos para la mejora de la productividad. Todo esto unido a técnicas de motivación basadas en la consecución de objetivos y la pertenencia al grupo nos han llevado a dar la vuelta a la situación.

En estos momentos, el 80% de la empresa esta produciendo, esta más o menos motivado, y esta utilizando procedimientos encaminados hacia la eficiencia.

Las estrategia de comunicación externa se ha basado en la primera época, en el posicionamiento de Cestel como punta de lanza tecnológica en el campo del video con PIMobile, hemos recopilado más de 80 apariciones en prensa entre las que se incluyen medios generalistas como Expansión y el Diario El País. Dentro del sector se consiguió el premio Interitis al producto del año.

En la segunda parte, y con un producto de nicho VISercom, se ha buscado recuperar la posición de Cestel dentro del mercado del Call Center, perdida debido a tres años sin una oferta clara de producto en este mercado. El premio Comunicaciones Hoy otorgado a Cestel en una gala en el Hotel Palace, al mejor producto de Call Center, fue el broche al trabajo de comunicación.

Para el equipo comercial se intentó seguir la misma estrategia de contagio que en el equipo técnico pero no funcionó  por diferentes motivos, la creación de un equipo PYME se realizó demasiado pronto, con la mayoría de los productos sin terminar, las estructuras comerciales no están muy claras y el equipo se resiste a cambiar de rutina prefiriendo la inercia de trabajo de  muchos años, la política de necesidad esta instaurada en el departamento. Esta es otra asignatura pendientes.

Los dos últimos objetivos son los que quedan por afrontar ahora, son si cabe, los más importantes. Es fundamental cambiar el sistema de toma de decisiones artesanal por un sistema basado en el conocimiento real de los datos económicos y de negocio. Este es el reto para los próximos meses, un reto que no será nada sencillo ya que afecta a las estructuras directivas de la empresa que son siempre las más reacias a cambiar.

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Estrategia de Comunicación

Un cometido muy importante de la dirección de marketing es la estrategia de comunicación, tanto interna, como externa.

Conseguir que los productos, logros, eventos y actividades de la empresa tengan repercusión en el entorno exterior de la empresa y en los miembros de la misma, es una tarea absorbente y muy complicada.

Actualmente existen muchos medios para poder conseguirlo, desde medios gratuitos hasta sistemas de pago, pero la mejor manera es dedicarle tiempo, esfuerzo y mucho cariño. Al final, es la imagen que vamos a trasladar de la empresa al exterior y al interior.

La estrategia de comunicación externa  para Cestel, una empresa muy especializada en el sector TIC, debe enfocarse claramente a un público profesional, a empresas que puedan necesitar los servicios y productos que ofrece. Enfocar los esfuerzos de comunicación al usuario final sólo será una opción para dar repercusión y mejorar la imagen de alguno de los productos de cara a la comercialización a empresas del sector.

Debemos marcar diferentes estrategias para los diferentes productos, ya que la demanda, el conocimiento o la necesidad de los mismos en el mercado no es homogénea.

La estrategia de comunicación interna en Cestel, una empresa que hasta hace unos meses estaba separada en dos sedes, y que cuenta con dos perfiles muy diferenciados y en algún casos hasta enfrentados, como son el departamento comercial y el de desarrollo TIC, debe enfocarse hacia la creación de empatías y coordinación de esfuerzos para alcanzar objetivos que deben ser compartidos.

En los siguientes posts intentaré profundizar en la estrategia de comunicación externa general, la específica por producto o línea de productos y la estrategia de comunicación interna.

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Estrategia PIMobile

PIMobile es nuestra tecnología que hace del móvil un canal interactivo para el gran público, de todas las edades y condiciones, e independiente del terminal. Se accede haciendo lo único que seguro sabe hacer el que tiene un móvil, llamar.

Nuestra Estrategia de Marketing ha sido completa. En su momento identificamos sectores que podían ayudarnos a la difusión de este canal, dándole, fundamentalmente, credibilidad en el mercado. Estos sectores fueron la Banca y la Seguridad.

No elegimos estos sectores al azar.

Una aplicación de banca, con uno de las grandes cajas de España, eliminaba de la ecuación la preocupación de los integradores y clientes por la seguridad del canal. El mismo caso con una reconocida empresa de seguridad en España.

Una aplicación de cajero automático nos diferenciaba tecnológicamente del resto de competidores, nuestra tecnología ofrece contenido dinámicos en tiempo real, no se puede pre-grabar el saldo y los movimientos de todas las cuentas, aunque algunos lo intentaron hacer así.

Una aplicación para ver las cámaras de seguridad de su propia casa sin necesidad de instalar nada en el móvil, con la misma experiencia de usuario en todos los terminales, con un manejo sencillo en el que sólo se utilizan las teclas numéricas del móvil, nos ponían también en ventaja frente a las aplicaciones para instalar en el móvil.

Estas aplicaciones se desplegaron y se pusieron en producción.

En el caso del banco llegaron los problemas de los costes, los operadores no tenían muy claro que cobrar, nadie se había planteado el negocio de video aplicación, los operadores sólo contemplaban video conferencias entre móviles.

Reaccionamos rápido y nos pusimos manos a la obra para conseguir que los operador de referencia en Europa  apostaran por este nuevo canal.

A la vez, buscamos otros sectores donde la video llamada pudiera resultar interesante en el ahorro de costes y en la diversificación de canales. El sector del Ticketing.

Con los operadores la cosa no termino de cuajar. Muchos meses de propuestas y reuniones, de explicar la tecnología y la diferencia con los canales ya en uso. Muchas horas EVANGELIZANDO. Parecía que el acuerdo era inminente y … llegó el iPhone y la apuesta por las tarifas planas de Internet.

Con el Ticketing no nos fue mejor, una conocida cadena de comida a domicilio parecía interesada. Buscaban, fundamentalmente, diversificar los canales de recepción de pedidos, no eran muy sensibles al precio de la video llamada, sólo querían reducir los picos de sus canales estrella. Al final, cambio en la dirección de la empresa y proyecto a dormir el sueño de los justos.

Conseguimos que una empresa de venta de entradas por Internet preparara un acceso por video llamada a su aplicación, permitiéndonos tener la primera video aplicación de venta en el mundo.

Los operadores móviles se dan cuenta del posible negocio de la video llamada y en vez de apostar por ella y posicionarse, aumenta su precio al usuario para asegurarse así una parte del negocio que se pudiera crear. Vamos, un desastre.

Nos damos cuenta de la importancia de llegar al usuario final, que vean las ventajas de este nuevo canal, que demanden video llamada. Lanzamos una campaña para conseguir un «concurso» en televisión, que alguien en «prime time» explique a los usuarios como se hace una video llamada y que ventajas tiene. Pero para poder tener alguna posibilidad de rentabilidad en televisión necesitamos cubrir los picos de llamadas, hacen falta muchas líneas de teléfono.

Montamos la plataforma más grande del mundo para video llamada, más grande aun que la de los operadores, con capacidad para 1000 líneas de vídeo llamada. Esta plataforma no sólo nos permitirá cubrir los picos de la televisión, tambien nos permitira ganar un argumento crucial en la venta de infraestructuras, aunque compres una plataforma para 30 canales, te podemos dar servicio de desbordamiento y no perder así, ninguna oportunidad de negocio. Esta plataforma se monta gracias a acuerdos estratégicos con los proveedores de hardware, a propuestas «wintowin».

Por otro lado, y para maximizar nuestro EVANGELIO, adoptamos una estrategia de canal de distribución que afectará a todos los participantes del mercado. La plataforma se ofrece en servicio a todos los vendedores de numeración Premium y a todos los integradores de contenido para móviles. Conseguimos tener a los principales actores del mercado ofreciendo la video llamada en su porfolio de productos.

Las televisiones, después de muchísimas reuniones y propuestas a alto nivel, no terminan de dar el paso definitivo.

Llegado a este punto, como seguimos con la inquietud de llegar al cliente final, hemos decidido montar un «concurso» masivo y ofrecerlo a los diferentes medios en modalidad «revenue share». Cada uno pone lo que tiene, nosotros la infraestructura de video y ellos los espacios publicitarios.

Buscamos una aplicación que pueda deslumbrar a los usuarios finales, que les muestre las capacidades del nuevo canal, y que aporte nuevas funcionalidades para mejorar sus momentos de ocio.

Diseñamos ¿Cuanto sabes de?.

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